1/ Nghịch lí nông sản Việt trên sân nhà

Dù là một nước có nền nông nghiệp lâu đời trên thế giới, và hiện nay được coi là một cường quốc nông nghiệp thì chúng ta vẫn chứng kiến một nghịch lý là: các loại nông sản mà đặc biệt là trái cây vẫn bị lép vế so với hoa quả từ Trung Quốc, Thái Lan, Mỹ… ngay tại các quầy hoa quả trong siêu thị, thậm chí ngay tại các sạp hoa quả ở ngoài các chợ dân sinh, chợ đầu mối của Việt Nam.

Sự lép vế này được thể hiện thông qua các yếu tố: Số loại hoa quả nội địa Việt Nam ít hơn so với sô lượng hoa quả mang yếu tố nhập ngoại; giá bán của hoa quả nội địa luôn thấp hơn nhiều so với hoa quả nhập ngoại; tần suất tiêu thụ của hoa quả nội so với hoa quả ngoại nhập.

Vậy lí do nào khiến cho nông sản Việt, dù luôn có những dòng sản phẩm đủ tiêu chuẩn xuất khẩu sang các thị trường tiêu dùng khó tính vẫn bị lép vế ngay trên chính sân nhà?

Đầu tiên đó chính là yếu tố “vô danh” khiến người tiêu dùng không phân biệt và ghi nhớ giữa hàng trăm, hàng nghìn loại sản phẩm tương đồng. Một ví dụ rất điển hình là các loại xoài của Việt Nam. Bạn có thể kể tên, phân biệt được các loại xoài của Việt Nam thông qua vẻ bề ngoài của quả xoài không? Bạn có thể biết được loại xoài đó được trồng ở vùng đất nào, và tính chất của loại xoài đó như thế nào không? Nhưng bạn lại dễ dàng phân biệt được các loại táo nhập ngoại từ Úc, Mỹ, hay New Zealand

Thứ 2 là khoảng cách của niềm tin. Hầu hết các sản phẩm nông sản Việt Nam, hay cụ thể hơn là hoa quả gần như không được minh bạch trong quy trình canh tác. Người tiêu dùng gần như không thể tìm thấy thông tin về canh tác của loại sản phẩm mà họ mua. Trong khi đó, tiêu dùng ngày càng trẻ hóa và ngày càng có xu hướng muốn biết nguồn gốc của những loại hoa quả hay thực phẩm mà họ tiêu dùng. Đây chính là một rào cản lớn khiến cho nông sản Việt bị thất thế ngay trên sân nhà.

Thứ 3 là tư duy bán hàng ngắn hạn. Hầu hết các loại nông sản đều được tập trung bán theo kiểu “giải cứu” hoặc bán nhanh theo mùa vụ, thay vì xây dựng một mối quan hệ lâu dài với khách hàng, người tiêu dùng. Điều này có một phần lí do xuất phát từ việc trồng trọt theo mùa vụ và phương thức canh tác cũ đã được những người nông dân hoặc các vùng trồng thực hiện theo kinh nghiệm hàng nghìn năm nay.

2/ Định vị thương hiệu Việt ngay trên sân nhà

Để nông sản Việt không bị lép vế ngay trên sân nhà, đó không là câu chuyện của một hộ nông dân hay của một hợp tác xã, mà là câu chuyện của cả ngành nông nghiệp Việt Nam và chiến lược quốc gia được xác định đầu tư, phát triển vởi Chính phủ với định hướng dài hạn. Tuy nhiên, nếu biết chớp thời cơ và tự các nông hộ, hay các hợp tác xã, các đơn vị sản xuất và kinh doanh nông sản muốn tự nâng cao vị thế sản phẩm nông nghiệp của mình ngay trên sân nhà, thì tính chủ động trong thực hiện các chiến lược định vị thương hiệu là cần thiết và cấp thiết cần làm ngay bây giờ.

Với góc nhìn của một người đã làm marketing trong hơn 10 năm qua, với niềm đau đáu với nông sản Việt, với khát vọng được đóng góp một phần sức nhỏ bé của mình để giúp những người sản xuất và kinh doanh nông sản Việt nâng cao được giá trị sản phẩm, tôi mạo muội đưa ra vài ý tưởng về định vị thương hiệu nông sản như sau.

2.1/ Chuyển đổi tư duy: định vị “giá trị” thông qua thuộc tính sản phẩm hoàn chỉnh

Giá trị không phải thứ để “nói”, mà là thứ khách hàng “nhận” được. Để thoát khỏi bẫy sản lượng, nông sản phải được cấu trúc thành một sản phẩm tiêu dùng hoàn chỉnh (FMCG hóa nông sản).

• Giá trị lõi (Core value): không dừng lại ở “ngon” hay “sạch”. Giá trị là sự nhất quán (consistency). Khách hàng sẵn sàng trả cao hơn 30% -50% không phải cho một quả xoài ngon nhất mà cho 10 quả xoài có độ ngọt đồng nhất, có tỷ lệ xơ đồng nhất.

• Giá trị gia tăng thông qua chế biến sâu (processed value): Thay vì bán thô, giá trị hiện hữu thông qua việc phân loại (grading), sơ chế, hoặc đóng gói sẵn (ready to eat/ ready to cook). Điều này đáp ứng nhu cầu “mua sự tiện lợi” của khách hàng trẻ, khách hàng sinh sống ở các đô thị.

• Thiết kế trải nghiệm người dùng (UX in Agri - product): Giá trị hiện diện ở bao bì có khả năng bảo quản tốt (thông minh), dễ mở, thông tin minh bạch về chỉ số dinh dưỡng, và khả năng tái chế (eco-friendly). Sản phẩm đến tay người dùng phải là một gói trải nghiệm chứ không phải là một túi hàng.

  
  2.2/ Các yếu tố hiện hữu hóa định vị thương hiệu

Thay vì nói về “uy tín” chung chung, thương hiệu được định vị qua các bằng chứng vật lý (physical evidence):

• Sự khan hiếm và tính bản địa (territory branding): định vị dựa trên các chỉ số lý hóa đặc trưng của thổ nhưỡng (ví dụ độ PH của đất, giờ nắng, mưa, lượng mưa) tạo ra rào cản ngăn chặn sự sao chép từ các vùng khác.

• Định danh số (digital identify): Mỗi sản phẩm là thực thể số. Truy xuất nguồn gốc không chỉ là QR code dẫn đến một website tĩnh, mà phải dẫn đến một nhật ký canh tác sống động, minh bạch hóa toàn bộ chi phí và quá trình tác động tới môi trường.

• Tiêu chuẩn hóa công nghệ: Nếu có thể đưa công nghệ vào sau hoạt động thu hoạch thì nên áp dụng để kéo dài sự “tươi ngon” của nông sản. Giá trị lúc này là “thời gian” khách hàng mua được sự tươi mới như vừa mới hái tại vườn.

  2.3/ Phân tích xu hướng hành vi khách hàng và chiến lược truyền thông marketing cho nông sản

Hành vi khách hàng hiện tại (gen Z, gen Alpha, các gia đình trẻ) đang chuyển dịch mạnh mẽ từ “mua sắm chủ động” sang “mua sắm dựa trên gợi ý cảm xúc” (shoppetainment). Vì vậy, nếu chỉ làm video hay thực hiện các phiên livestream để giới thiệu sản phẩm nông sản là chưa đủ. Cần có một chiến lược truyền thông marketing bao trùm hơn và sâu hơn, theo phương pháp “Đẩy - Kéo”. Cần kết hợp nhuần nhuyễn giữ “Đẩy” hàng chiếm lĩnh kênh phân phối với “Kéo” khách - xây dựng khao khát và mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

Để thực hiện phương pháp truyền thông marketing “Đẩy- Kéo” này, cần thiết phải xác định được hệ thống công cụ và kênh truyền thông cần thiết, tỷ trọng phân bổ cho từng kênh để thực hiện các hoạt động “Đẩy và Kéo” sao cho hiệu quả, đồng thời tối ưu chi phí.

3/ Rào cản lớn

Tuy nhiên, một rào cản lớn là những nông hộ, hợp tác xã nhỏ lại đang thiếu hiểu biết, thiếu năng lực triển khai thực hiện các hoạt động để định vị thương hiệu nông sản của mình. Nếu có thực hiện thì lại là các hoạt động nhỏ lẻ, manh mún, chưa biết cách hoạch định một con đường truyền thông marketing mang tính hơi hơn (ít nhất 2-3 năm). Việc thay đổi nhận thức về xây canh tác, xây dựng thương hiệu nông sản cho nông hộ, hợp tác xã, vùng trồng mà những người chủ là thế hệ 7x trở về trước là một quá trình gian nan, và cần rất nhiều nỗ lực. Tuy nhiên, tôi vẫn luôn tin là chúng ta sẽ tìm ra cách để nông sản Việt không thất thế ngay trên sân nhà. Bởi vì chỉ có thắng trên sân nhà thì nông sản Việt mới có thể cất cánh bay vút trên thị trường xuất khẩu, đặc biệt là các thị trường tiêu thụ khó tính thiếu các loại hoa quả vùng nhiệt đới có khí hậu và thổ nhưỡng như Việt Nam.

Nếu bạn đọc quan tâm về nông nghiệp Việt Nam, xin mời để lại bình luận để chúng ta cùng trao đổi nhé.

(By Giang Phạm)

1. Dư địa phát triển kinh doanh các ngành hàng FMCG trên TMĐT

Dư địa để phát triển thị trường kinh doanh các ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên thương mại điện tử (TMĐT) còn rất lớn.

Với sự phát triển của công nghệ, các nền tảng TMĐT mới ra đời ngày càng nhiều và mở rộng quy mô, thay đổi phương pháp tiếp cận để thu hút người dùng nền tảng (user). Từ mô hình TMĐT thuần trao đổi hàng hóa, dịch vụ như Shoppee, Lazada, Tiki tới mô hình shoppertaiment- mua sắm kết hợp giải trí như Tiktok. Từ trao đổi hàng hóa trên nền tảng có thể đặt hàng và thanh toán trên một màn hình tới nền tảng để trao đổi hàng hóa và thanh toán qua các công cụ thanh toán khác như Facebook, Instagram. Từ những sàn TMĐT để bán đủ thứ, lại có những sàn TMĐT chỉ để bán chuyên sâu 1 ngành hàng. Ví dụ như sàn TMĐT Shein của Trung Quốc được phát triển chuyên dành cho sản phầm ngành hàng thời trang, hay như sàn Bidu của Việt Nam được phát triển dành cho các thương hiệu thời trang của Việt Nam. Và trong tương lai, không ai trong chúng ta biết những nền tảng TMĐT có thể phát triển với hình thái và phương pháp tiếp cận user nào khác. Nhưng với sự tiến bộ không ngừng của công nghệ chắc chắn mở ra không gian kinh doanh TMĐT rộng lớn hơn.

Theo nghiên cứu của Metric, tổng doanh thu bán lẻ hàng hóa, dịch vụ năm 2024 của Việt Nam đạt 6,381 nghìn tỷ đồng. Trong đó khi đó, tổng doanh thu bán lẻ (B2C) trên thương mại điện tử 598.6 nghìn tỷ đồng, và doanh thu bán lẻ B2C trên 5 sàn TMĐT lớn nhất Việt Nam là 318.9 nghìn tỷ đồng (Shopee, Lazada, Tiki, Sendo, Titkok Shop). Đi sâu hơn và dữ liệu của Metric công bố, tổng doanh thu của các ngành hàng thuộc FMCG đạt 99.6 nghìn tỷ đồng. Chúng ta làm các phép tính đơn giản sẽ nhận thấy rằng:

(Nguồn: “Báo cáo thị trường FMCG năm 2024 và dự báo xu hướng 2025”,Metric phát hành)

+ Tỷ lệ của doanh thu bán lẻ hàng hóa, dịch vụ trên TMĐT so với doanh thu hoạt động bán lẻ nói chung là sấp xỉ 9.37%. Như vậy, thị trường bán lẻ truyền thống đang chiếm tới 90% doanh thu bán lẻ toàn thị trường Việt Nam. Cán cân này sẽ được thay đổi trong thời gian tới bởi hành vi mua sắm của người tiêu dùng Việt Nam đang dần thay đổi. Thế hệ người mua theo cách truyền thống đang già hóa nhanh, thế hệ người mua thông thạo các thiết bị điện tử và thích sự thuận tiện của mua hàng online thay vì dành thời gian di chuyển đến cửa hàng vật lí đang phình to hơn theo sự trưởng thành của độ tuổi và năng lực tự chủ trong tài chính.

+ Tỷ lệ doanh thu TMĐT trên 5 sàn lớn được thống kê so với TMĐT chung tại Việt Nam đạt 53.27%. Tỷ lệ này chưa đạt đỉnh và sẽ còn tiếp tục tăng trưởng khi một số sàn TMĐT lớn khác đang nhăm nhe vào Việt Nam như Temu. Cuộc đua giữa các sàn TMĐT nên mỗi bên sẽ triển khai các chương trình hấp dẫn người dùng hoặc ép buộc mua trên nền tảng thì người dùng mới đạt được các lợi ích về mặt chi phí, quà tặng, và các lợi ích lý tính khác.

+ Tỷ lệ doanh thu TMĐT của các ngành hàng thuộc FMCG so với tổng doanh thu bán lẻ trên 5 sàn TMĐT lớn là 31.23%. Như vậy, 69% doanh thu còn lại thuộc về các ngành hàng khác như ngành điện tử, điện máy, ô tô- xe máy, … Tuy các ngành hàng khác FMCG cũng đang có những dấu hiệu tăng tốc trên TMĐT, nhưng tốc độ tăng trưởng là chậm hơn do các đặc thù về tiêu chuẩn chất lượng và giá trị đơn hàng nên hành vi mua sắm online vẫn được người tiêu dùng cân nhắc rất cẩn thận khi quyết định mua và sử dụng phương án mua trực tiếp tại cửa hàng vật lý hoặc qua trang web thương mại của chính doanh nghiệp cung cấp hàng hóa/dịch vụ đó. Do đó, trên các sàn TMĐT bán đa dạng sản phẩm, ngành hàng FMCG vẫn còn nhiều dư địa để phát triển.

Như vậy, với các doanh nghiệp SME có hàng hóa, dịch vụ thuộc mảng sản phẩm FMCG vẫn còn nhiều cơ hội để tham gia TMĐT trong năm 2025. Tuy nhiên, việc gia nhập sàn TMĐT nào, bán hàng trên TMĐT ra sao lại cần rất nhiều nỗ lực nghiên cứu về ngành hàng, giá trị đơn hàng và hành vi mua sắm của người tiêu dùng trên online mới có thể không rơi vào tình cảnh “lãi giả, lỗ thật”.

2. Sự dịch chuyển trong giá trị đơn hàng ngành FMCG trên TMĐT

Sự dịch chuyển trong giá trị đơn hàng ngành FMCG trên TMĐT là một dấu hiệu rất quan trọng để các doanh nghiệp SME, cá nhân khi tham gia kinh doanh trên không gian này nhận biết về quan điểm của khách hàng, người tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ; mức chi phí sẵn sàng chi trả. Qua đó, doanh nghiệp có thể xây dựng danh mục sản phẩm, xây dựng ma trận sản phẩm, ma trận giá kết hợp với ma trận các chương trình khuyến mãi để kích cầu mua sắm hoặc tăng doanh thu trên một đơn hàng.

Giá trị đơn hàng của ngành hàng FMCG trên 5 sàn TMĐT lớn tại Việt Nam năm 2024 có sự dịch chuyển. Xu hướng mua hàng hóa, dịch vụ có khoảng giá từ 100k-350k tăng lên. Trong khi đó, các hàng hóa, dịch vụ có khoảng giá nhỏ hơn 100k và trên 350k giảm đi. Con số cụ thể chúng ta xem trong hình dưới (trích trong báo cáo ngành FMCG 2024 của Metric).

(Nguồn: “Báo cáo thị trường FMCG năm 2024 và dự báo xu hướng 2025”,Metric phát hành)

Chúng ta nhận thấy gì từ sự dịch chuyển trong giá trị đơn hàng này? Đừng vội kết luận là người tiêu dùng sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho một sản phẩm mà họ mua. Cần phải cân nhắc hành vi và quan điểm của người tiêu dùng rất kỹ. Sự dịch chuyển giá trị đơn hàng có thể đến từ các yếu tố sau:

+ Các nhà bán hàng luôn đặt câu hỏi “làm thế nào để tăng doanh thu trên một đơn hàng của một khách hàng?” và đó là lúc các “combo” sản phẩm ra đời.

+ Chất lượng luôn đi kèm với giá thành. Sau một thời gian mua hàng hóa online với mức giá thấp dưới 100k hay trên 350k nhưng nhận được hàng hóa với chất lượng không thể chấp nhận được, đó là lí do người tiêu dùng sẽ chấp nhận chi trả cao hơn để nhận được hàng hóa với chất lượng kỳ vọng.

+ Sự ảnh hưởng của nền nền kinh đang suy thoái ở thời điểm hiện tại khiến cho người tiêu dùng phải thắt chặt chi tiêu, áp lực mua sắm phải thông minh hơn khiến họ không dễ dàng rút hầu bao cho các sản phẩm có mức giá trên 350k. Với mức lương cơ bản của Việt Nam hiện nay là 5.200.000 vnđ, các cơ hội việc làm bị thu hẹp do kinh tế suy thoái thì một đơn hàng có giá trị trên 350k khiến người mua cần phải cân nhắc nhiều.

Tuy nhiên bên cạnh xu hướng chung của mảng FMCG, với mỗi ngành hàng cụ thể lại có những xu hướng riêng đối với từng dòng hay chủng loại sản phẩm riêng biệt. Mức giá phổ biến của mỗi chủng loại sản phẩm trong ngành hàng cụ thể cũng có những nhịp lên xuống khác nhau. Xem xét ví dụ cụ thể trong ngành hàng Bách hóa thực phẩm (Số liệu do Metric nghiên cứu và phát hành). Xem xét bảng thống kê trong hình dưới.

(Nguồn: “Báo cáo thị trường FMCG năm 2024 và dự báo xu hướng 2025”,Metric phát hành)

+ Các sản phẩm có giá trị đơn hàng từ 350k trở xuống chiếm tỷ trọng 67.58% (2023) và 73% (2024). Các giá trị đơn hàng cao hơn chỉ chiếm khoảng 30% trong ngành hàng này.

+ Trong nhóm giá trị đơn hàng tăng, nhóm hàng hóa có mức giá trong khoảng 100k-200k có tỷ lệ tăng trưởng lớn nhất, tăng 6%. Trong khi đó hàng hóa có giá trị đơn hàng trong khoảng 200k-350k chỉ tăng 2% (so với năm 2023).

+ Nhóm đơn hàng có giá trị dưới 100k chỉ giảm 2.5%. Trong nhóm giá trị đơn hàng trên 350k, tỷ lệ giảm lớn nhất đến từ nhóm hàng hóa có giá trị trên 1 triệu đồng, với tỷ lệ giảm là 4.53%. Trong khi doanh thu của nhóm hàng hóa này chỉ chiếm có 11.58%.

Mặc dù vậy, với từng nhóm hàng trong ngành, sự phân bổ giá là khác nhau. Xem kỹ bảng phân bổ giá trong ngành hàng Bách hóa thực phẩm ở hình dưới, chúng ta nhận thấy:

(Nguồn: “Báo cáo thị trường FMCG năm 2024 và dự báo xu hướng 2025”,Metric phát hành)

+ Với các nhóm hàng: đồ ăn vặt, nhu yếu phẩm, nguyên liệu nấu ăn, đồ chế biến sẵn – đồ khô, các loại bánh, đồ làm bánh, thực phẩm tươi sống & đông lạnh có mức giá phổ biến dưới 100k trên một đơn hàng. Các nhóm hàng trên mà trong khoảng giá từ 100k -200k và 200k – 350k chỉ chiếm tỷ lệ gần bằng hoặc thậm chí thấp hơn tỷ lệ doanh thu của mức giá dưới 100k.

+ Với các nhóm hàng: sữa- trứng, đồ uống có cồn thì tập trung vào các khoảng giá từ 350k-500k và 500k-750k. Đây là những hàng hóa được cho rằng chất lượng sản phẩm là cực kỳ quan trọng, và các sản phẩm có khoảng giá cao hơn sẽ đảm bảo chất lượng hơn những sản phẩm có khoảng giá thấp hơn.

+ Với nhóm hàng đồ uống, doanh thu trên 5 sàn TMĐT tập trung vào 3 khoảng giá, bao gồm: nhỏ hơn 100k, từ 100k-200k và từ 200k-350k. Tuy nhiên, tỷ lệ doanh thu của nhóm giá trị đơn hàng dưới 100k không lớn hơn tổng doanh thu của nhóm có giá trị đơn hàng từ 100k-350k.

+ Với nhóm hàng quà tặng thì doanh thu lại tập trung vào nhóm 350k-750k. Điều này được lí giải do hành vi mua của người tiêu dùng được định hình bởi mục đích đem biếu tặng. Vì vậy, người mua khó có thể mua các hàng hóa có giá trị đơn hàng thấp hơn do lo sợ sự kém về chất lượng của sản phẩm, hoặc lí do liên quan đến tính đa dạng trong 1 giỏ quà tặng.

Đi sâu vào phân tích xu hướng giá trị đơn hàng của từng nhóm hàng của ngành hàng Bách hóa thực phẩm cho chúng ta nhiều hiểu biết hơn về hành vi, và quan điểm mua hàng của người tiêu dùng. Để từ đó chúng ta có những cân nhắc có cơ sở dữ liệu để quyết định các chính sách về giá, danh mục sản phẩm, ma trận sản phẩm hay thực hiện các quyết sách về khuyến mãi kích cầu mua sắm khi kinh doanh trên các sàn TMĐT tại Việt Nam.

Tuy nhiên, số liệu trên chỉ thống kê hành vi mua và xu hướng biến động giá trị đơn hàng trên 5 sàn TMĐT lớn tại Việt Nam bao gồm Shopee, Lazada, Sendo, Tiki và Tiktok Shop năm 2024, không phải là dữ liệu toàn bộ thị trường, đặc biệt là các web thương mại điện tử của các nhãn hàng cụ thể. Do đó, dữ liệu này chỉ có tính chất tham khảm có giá trị với những doanh nghiệp SME, hay những cá nhân bán hàng đang tính toán khả năng kinh doanh trên 5 sàn kể trên. Với các sàn thương mại điện tử cho từng ngách cụ thể, người kinh doanh cần tím kiếm thêm các dữ liệu từ các nguồn mở hay từ các báo cáo chuyên sâu khác.

Hi vọng với bài phân tích này, những ai quan tâm tới kinh doanh trên TMĐT sẽ có thêm 1 nội dung tham khảo hữu ích cho các quyết định của doanh nghiệp mình.

(Written by Giang Phạm)

Bài viết tham khảo dữ liệu trong “Báo cáo thị trường FMCG năm 2024 và dự báo xu hướng 2025”,Metric phát hành

Nhu cầu của người tiên dùng trên các nền tảng shoppertainment ngày càng có sự thay đổi. Có tới 79% người tiêu dùng không mua sắm vì nội dung giảm giá. Người tiêu dùng cũng ngày càng mong muốn được cải thiện trải nghiệm mua sắm, và ngày càng tin tưởng vào những nội dung truyền thông được kiểm soát bởi chính cộng đồng người dùng hơn là bởi nhãn hàng..

79% người tiêu dùng không mua sắm vì nội dung giảm giá 

Trong thời điểm nền kinh tế đang có những khủng hoảng nhất định trên toàn cầu, người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu nên nhiều người bán hàng trên các nền tảng shoppertainment hay e-commerce nghĩ ràng chính sách giảm giá là 1 quân bài sẽ giúp thúc đẩy bán và thúc đẩy mua hàng hóa (bao gồm cả sản phẩm hữu hình và dịch vụ). Tuy nhiên theo 1 báo cáo của Tiktok - nền tảng đang phát triển rất mạng shoppertainment tại Việt Nam và các nước trong thị trường APAC đã cho kết quả là: 79% người tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi các nội dung khác không phải nội dung giảm giá, chỉ có 21% người tiêu dùng bị ảnh hưởng bởi nội dung giảm giá khi đưa ra quyết định mua hàng hóa. 

Với kết quả được báo cáo trong nghiên cứu của Tiktok thì có thể đưa ra 1 số nhận định như sau: 

• Nếu những nhà bán hàng trên nền tảng tiktokshop hay các nền tảng mang tính shoppertainment mà chỉ làm các nội dung truyền thông marketing dựa trên yếu tố giảm giá, khuyến mãi sẽ không thể thúc đẩy người tiêu dùng mua hàng hóa. 

• Những người bán hàng cần tìm hiểu và quan tâm đến những nhu cầu về thông tin và trải nghiệm mua hàng của người tiêu dùng để có thể đáp ứng và tạo ra sự khác biệt cho mình nhằm gia tăng sức cạnh tranh, thu hút người tiêu dùng. 

Vậy những thông tin khác có thế kéo 79% người tiêu dùng quyết định mua hàng hóa trên nền tảng shoppertainment là gì? 

Bảng mô tả các loại nội dung mà người tiêu dùng quan tâm trên các nền tảng shoppertaiment (Theo báo cáo của Tiktok)

Trong bài viết này, mình chỉ tập trung giải nghĩa các kết quả nghiên cứu của tiktok tập trung vào thị trường Việt Nam.

• Người tiêu dùng Việt Nam chịu ảnh hưởng cực kỳ lớn bởi các nội dung khuyến nghị bởi người sáng tạo nội dung. 

• Những nội dung khuyến nghị về sản phẩm phải bao gồm thông tin chi tiết về sản phẩm và giá trị của nó, nhưng cần phải có tính chân thực (tức là người đưa nội dung khuyến nghị phải sử dụng và có cảm nhận riêng về sản phẩm đó). 

• Người tiêu dùng Việt Nam cũng cực kỳ đề cao hình ảnh bên ngoài của sản phẩm (product visuals), trải nghiệm dùng sản phẩm. 

• Mối quan tâm sau cùng khi ra quyết định mua hàng mới là các nội dung liên quan đến giảm giá, khuyến mại. 

Với kết quả phân tích trên mà Tiktok cung cấp, chúng ta nhận thấy rằng người tiêu dùng Việt Nam thật sự bị ảnh hưởng bởi những nội dung “truyền miệng” về giá trị sản phẩm được thể hiện trên môi trường số. Những nội dung này cần phải tạo ra được cảm xúc cho người xem (emotional resonance), tạo ra những ấn tượng chân thực (authentic expression) và có thể liên tưởng đến việc sử dụng thực tế như thế nào (relatable realism). 

Người tiêu dùng ngày càng mong muốn được cải thiện trải nghiệm mua sắm 

Trước khi các nền tảng thương mại điện tử ra đời và phát triển, người tiêu dùng chỉ có thể mua hàng trực tiếp tại các cửa hàng vật lí. Khi mua hàng hóa tại cửa hàng vật lí họ được “sờ tận tay”, “nhìn trực tiếp sản phẩm bằng mắt thường” và thậm chí được “ướm thử” để đánh giá được hàng hóa đó có thực sự chất lượng, phù hợp và “đáng với số tiền bỏ ra để sở hữu” hàng hóa đó hay không. 

Tuy nhiên, khi thương mại điện tử ra đời, hình thức thương mại này đã giúp cho việc mua sắm hàng hóa của người tiêu dùng trở nên thuận tiện hơn. Thuận tiện về mặt không gian, thời gian và thậm chí là giá cả. Nhưng có 1 trở ngại lớn là “không thực sự đánh giá được chất lượng và sự phù hợp của hàng hóa” nếu chỉ qua 1 vài hình ảnh và mô tả bằng câu từ mô tả sản phẩm của nhãn hàng. Đó cũng là lí do tại sao, có rất nhiều hàng hóa vẫn rất khó để bán trên sàn ecommerce. Người tiêu dùng mong muốn được cải thiện trải nghiệm mua sắm trên e-commerce. 

Shoppertainment ra đời đã tiến thêm nhiều bước trong việc cải thiện trải nghiệm mua hàng cho người tiêu dùng, tạo ra được 1 không gian mua hàng online có cảm giác “chân thực hơn”. Các nền tảng shoppertainment như tiktok, facebook, instagram tạo ra một “thế giới” online chân thực hơn khi mà người tiêu dùng có thể tìm kiếm thông tin, so sánh sản phẩm, và lắng nghe những phản hồi của người tiêu dùng khác trên cùng 1 nền tảng, 1 không gian. 

Trên các nền tảng shoppertainment, người tiêu dùng không chỉ tìm thấy những thông tin về sản phẩm và đánh giá sản phẩm bằng chữ (text) đơn thuần. Mà ở đây họ được xem các video mô tả trực tiếp về sản phẩm, cách sử dụng các tính năng của sản phẩm. Giống cách họ xem về sản phẩm tại 1 cửa hàng vật lý. 

Vì vậy, người tiêu dùng sẽ bị ảnh hưởng bởi những nội dung về sản phẩm được thể hiện 1 cách chân thực. Đây cũng chính là yếu tố yêu cầu các nhãn hàng và chính những người bán hàng ngày càng phải khiến cho các nội dung giới thiệu của mình “giống trải nghiệm thực tế tại cửa hàng vật lý hơn”, thậm chí vượt qua cả mong đợi và tưởng tượng của người tiêu dùng. 

Người tiêu dùng tin tưởng vào nội dung của cộng đồng hơn là của nhãn hàng 

Không khó để nhận thấy tỷ lệ tương tác của người tiêu dùng trên các nội dung về sản phẩm của nhãn hàng phát hành và của những người dùng khác có sự chênh lệch khá lớn. Người tiêu dùng tương tác nhiều hơn trên các nội dung do chính “những người giống họ” phát hành. 

Quan điểm của người tiêu dùng là những nội dung của nhà sản xuất hay nhãn hàng phát hành thường là những nội dung khen sản phẩm của chính họ. Còn những nội dung của những người dùng khác mới chính là các trải nghiệm thực tế. Mặc dù người tiêu dùng biết rằng, sẽ có những nội dung được booking. Nhưng họ tự tin vào sự phân loại được đâu là những người “review chân chính” và đâu là những người “review chỉ vì tiền”. 

Thách thức này khiến cho cả những nhãn hàng và  những người làm nội dung review cần ngày càng phải thấu hiểu người tiêu dùng hơn về cách họ giải mã thông tin, cách họ đánh giá sự đáng tin của 1 nội dung khuyến nghị sản phẩm. 

Shoppertainment là xu hướng còn phát triển mạnh trong tương lai 

Các hoạt động kinh doanh qua các nền tảng shoppertaiment còn phát triển mạnh trong thời gian tới. Với sự cộng hưởng của những công nghệ mới trên không gian online, các hoạt động truyền thông marketing, các nội dung truyền tải sẽ được thể hiện theo những cách mà hiện tại có thể chúng ta chưa hình dung ra hay không thể nghĩ tới. Nhưng với sự phát triển của công nghệ, không gì không thể. Nó cũng tạo ra những thay đổi lớn trong cách thức tìm kiếm, so sánh, đánh giá thông tin. Nó cũng đồng thời tạo ra thay đổi về hành trình trải nghiệm của khách hàng. 

(Bài viết có tham khảo các nội dung trong báo cáo “Shoppertainment 2024: The future of consumers and commerce here in APAC” của Tiktok)

ESG (Môi trường - Xã hội - Quản trị) không là xu hướng ngắn hạn mà nó là xu hướng phát triển kinh doanh dài hạn của thế giới. Xu hướng này không chỉ ảnh hướng đến doanh nghiệp lớn mà sẽ còn điều chỉnh và tác động tới cả các doanh nghiệp dạng SMEs..

Cách hiểu về ESG 

Từ trước tới nay ở Việt Nam, khi nhắc đến “trách nhiệm” của doanh nghiệp, hầu hết chỉ nghĩ đến các hoạt động trách nhiệm xã hội kiểu: làm từ thiện; nâng cao hiểu biết hay phẩm chất nào đó cho một nhóm cộng đồng. Ví dụ như VPBank là đơn vị tiên phong trong khơi dậy phong trào chạy bộ cho người dân Việt Nam, xuất phát từ định vị “Vì 1 Việt Nam thịnh vượng” trên thế kiềng 3 chân: thịnh vượng sức khỏe - thịnh vượng tinh thần - thịnh vượng vật chất. 

Nhưng “trách nhiệm” của 1 doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh không chỉ có thế. 

Trách nhiệm ở đây bao gồm: tuân thủ các luật và chính sách của Chính phủ về các hoạt động trong sản xuất và kinh doanh như phòng cháy chữa cháy, bảo vệ môi trường; chung tay giảm phát thải nhà kính; không sản xuất và buôn bán hàng giả, nhái kém chất lượng ảnh hưởng đến sức khỏe thể chất và tinh thần của người sử dụng và cộng đồng nói chung. Dẫu biết rằng, trong thực tế hệ thống văn bản pháp luật, quy định và cơ chế của Chính Phủ còn chồng chéo, không dễ áp dụng hoặc đem đến cảm giác nhiêu khê. Nhưng Chính phủ cần các doanh nghiệp trong quá trình thực hiện thấy các vấn đề lớn ở đâu cần đóng góp ý kiến và đưa giải pháp để sửa đổi. Mà giải pháp ở đây phải gắn liền với ES - tức là môi trường và xã hội. 

Xét đến cùng, doanh nghiệp được thành lập và điều hành bởi con người, con người sống trong môi trường sống của tự nhiên. Nên khi tự nhiên bị bào mòn không còn xanh, sạch thì con người sẽ gánh chịu hậu quả về thiên tai, bệnh tật. Vì vậy, càng ngày các chính phủ trên khắp thế giới càng khuyến khích các doanh nghiệp đi theo hướng sản xuất và kinh doanh xanh - sạch, giảm khí phát thải nhà kính. Ngay tại Việt Nam, các doanh nghiệp lớn cũng đang hồ hởi chuyển mình theo hướng này. Ví dụ điển hình là Vinfast với việc chuyển sản xuất xe dùng xăng sang xe dùng điện, ít nhất giảm khí phát thải trong quá trình sử dụng. Một loạt các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành F&B cũng chuyển mình với những thay đổi từ nhỏ nhất như điều chỉnh logo và bộ nhận diện thương hiệu từ nhiều màu sắc sang ít màu sắc hơn để cắt giảm nguyên liệu in (mực in) góp phần giảm bớt chất thải vào môi trường, đồng thời tối ưu chi phí in ấn. 

Vì vậy, xu hướng ESG trong kinh doanh là xu hướng tất yếu đòi hỏi các doanh nghiệp từ lớn tới nhỏ đều cần phải chuyển mình theo. 

Điều gì có thể xảy ra nếu doanh nghiệp không chuyển mình theo ESG?

Dễ dàng nhận thấy, khi Chính phủ thúc đẩy và tạo ra hành lang pháp lý để các doanh nghiệp chuyển mình sang ESG, thì mọi ưu đãi ưu tiên sẽ dành cho các doanh nghiệp kiểu đó. Đồng thời, khi ESG là chiến dịch của 1 quốc gia thì Chính phủ sẽ đầu tư tiền bạc và nguồn lực để giáo dục cộng đồng để chuyển hành vi tiêu dùng sang lựa chọn các sản phẩm, dịch vụ của các doanh nghiệp theo hướng ESG. Từ đây các doanh nghiệp đứng ngoài xu hướng này sẽ mất dần thị phần và sớm muộn bị đào thải ra khỏi thị trường kinh doanh. 

Doanh nghiệp kinh doanh luôn phải nhắm sẵn đoạn thị trường với nhóm những người khách hàng tiềm năng và người tiêu dùng tiềm năng trong đó. Hiện nay rất nhiều doanh nghiệp đã chuyển dịch nhóm khách hàng trọng tâm sang thế hệ trẻ, những người thuộc thế hệ gen Z trở đi. Gen Z là nhóm có ý thức về bảo vệ môi trường và tính cộng đồng cao. Rất nhiều nghiên cứu của các đơn vị nghiên cứu thị trường chỉ ra rằng, gen Z sẵn sàng chi trả cao hơn cho các sản phẩm thân thiện với môi trường, có xu hướng tìm kiếm các sản phẩm mang yếu tố xanh và đồng thời khuyến khích những người xung quanh có lối tiêu dùng như mình. 

Nếu có phản biện rằng, chính genZ những người có lối sống mua sắm nhiều mới thúc đẩy các nhà sản xuất tăng sản lượng. Đó là 1 thực tế đúng, nhưng chưa đủ. Vì ý thức và hướng đến lối sống tiêu dùng các sản phẩm thân thiện với môi trường, gen Z cũng đòi hỏi các nhà sản xuất phải gắn được yếu tố xanh vào trong quy trình sản xuất và trong sản phẩm. Như vậy, rõ ràng các đơn vị kinh doanh có yếu tố xanh, có các hoạt động hướng đến môi trường - xã hội và có trách nhiệm trong kinh doanh đang được thế hệ khách hàng và người tiêu dùng mới ưa chuộng hơn.

Khía cạnh cuối cùng của ESG là quản trị doanh nghiệp. Trong bộ tiêu chí đánh giá các tiêu chí ESG thì G (Governance) là nhóm đánh giá liên quan đến các hoạt động của tổ chức đảm bảo tính hiệu quả, minh bạch, đạo đức kinh doanh và tuân thủ các quy định địa phương. Đây là yếu tố mà rất nhiều doanh nghiệp SMEs tại Việt Nam không đạt được. Nguyên nhân là do năng lực quản trị của đội ngũ đứng đầu doanh nghiệp SMEs còn hạn chế về nhiều mặt: kiến thức chuyên ngành, khả năng tiếp cận và học hỏi những kiến thức sâu về quản trị; tư duy về việc hoạt động kinh doanh của 1 doanh nghiệp nhỏ không ảnh hưởng đến ai, hay luôn tìm cách lách mọi loại luật nhất có thể. 

Doanh nghiệp SMEs phải làm sao mới có thể đi theo dòng chảy ESG?

Đây quả thực là 1 bài toán khó đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải nghiên cứu và sáng tạo dựa trên nguồn lực của bản thân doanh nghiệp. Đi theo ESG thì cần phải bỏ tư duy và cách làm cũ, manh mún và chỉ vì lợi ích doanh nghiệp nên chi phí để chuyển đổi không hề thấp.  Nhưng đứng ở phía 1 người đang tìm hiểu và ủng hộ xu hướng ESG, tôi có ý tưởng như sau: 

• Chia nhỏ giai đoạn để thực hiện ESG: Tức là với 3 yếu tố môi trường - xã hội - trách nhiệm, doanh nghiệp sẽ dựa trên nguồn lực của mình để chọn thực hiện khía cạnh nào trước. Ví dụ bạn có thể chọn làm mạnh yếu tố môi trường - quản trị (EG); xã hội - quản trị (SG).

• Sử dụng đòn bẩy về tài chính hoặc năng lực sản xuất của đơn vị khác để kinh doanh xanh. Ở đây tức là doanh nghiệp bạn không còn làm đơn lẻ mà kết hợp với những doanh nghiệp khác có nguồn lực mà bạn không có. Tất nhiên điều này nói thì dễ nhưng làm thì khó bởi rào cản về lợi ích doanh nghiệp của từng bên. 

• Sử dụng đòn bẩy về chính sách của chính phủ để tham gia cộng đồng ESG nhằm tận dụng các ưu đãi của chính phủ cho các doanh nghiệp theo hướng ESG. 

• Đưa các nhóm cộng đồng vào trong mô hình kinh doanh để tạo thực hiện giá trị xã hội. 

• Chủ doanh nghiệp SMEs chắc chắn phải nâng cao năng lực nhận thức về quy chế, chính sách của nhà nước trong quản trị doanh nghiệp; nâng cao hiểu biết các hoạt động quản trị kinh doanh trong doanh nghiệp. Không thể làm và quản trị theo bản năng như đại đa số hiện tai.

Đây mới chỉ là những ý tưởng ban đầu để các doanh nghiệp SMEs có thể chuyển mình theo xu hướng doanh nghiệp ESG. Trong các bài viết sắp tới, mình sẽ bổ sung thêm ý tưởng cũng như tìm kiếm các phương pháp triển khai vào thực tế. Hi vọng có doanh nghiệp SMEs nào đó thích định hướng này để cùng nhau tìm hiểu và triển khai. 

Đang kinh doanh theo kiểu hộ gia đình yên ổn, lên doanh nghiệp làm gì? Khi chuyển đổi mô hình kinh doanh từ hộ gia đình lên doanh nghiệp SMEs họ gặp phải nhiều khó khăn. Trong phạm vi bài viết này, tôi đề cập đến khó khăn về xây dựng cơ cấu tổ chức, xây dựng workflow cho từng bộ phận trong doanh nghiệp..

1. Khó khăn về xây dựng cơ cấu tổ chức 

“Doanh nghiệp gia đình là một bộ phận quan trọng, chiếm 70% số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam, chưa kể trên 5 triệu hộ kinh doanh cá thể có thể coi là các doanh nghiệp gia đình siêu nhỏ.” (Theo “70% doanh nghiệp Việt Nam là doanh nghiệp gia đình”, Huỳnh Anh, 4/11/2023, Dantri.com.vn). Là thành phần kinh tế quan trọng của đất nước, tuy nhiên với tình trạng thị trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt, sự xâm nhập của những cá nhân nước ngoài vào Việt Nam và mở ra các cơ sở kinh doanh.  

Cùng với sự vận động của dòng chảy kinh tế quá nhanh khi công nghệ phát triển, sự dịch chuyển của nhu cầu người tiêu dùng đòi hỏi các hộ kinh doanh gia đình phải chuyển mình lên doanh nghiệp. Để có thể sản xuất và cung ứng sản phẩm sao cho phù hợp với các tiêu chuẩn về chất lượng, tiêu chí về chi phí mua sắm, và thuận tiện nhất với khách hàng và người tiêu dùng, đồng thời vẫn phải tạo ra cho mình được “chất riêng” trong thị trường có quá nhiều đối thủ.  

Hầu hết các hộ kinh doanh gia đình Việt Nam đều xuất phát từ việc muốn tạo kế sinh nhai cho bản thân nên manh mún và nhỏ lẻ. Vì vậy trong mô hình kinh doanh thì một hay một vài người làm tất các khâu từ sản xuất hoặc tìm nguồn hàng, bán hàng và thường bỏ qua khâu marketing. Nghĩ gì làm nấy hoặc có học hỏi nhưng là học hỏi kinh nghiệm từ đối thủ cạnh tranh khác, mà chủ yếu là về các thủ thuật, các mẹo mực trong kinh doanh nên khi thành công hay thất bại cũng không thể nhận thức rõ vấn đề và nguyên nhân chính dẫn đến các kết quả đó. 

Thông thường, một doanh nghiệp dù nhỏ để thực hiện các hoạt động kinh doanh bao gồm: sản xuất - vận hành, marketing - bán hàng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường hay kênh phân phối… thì việc đầu tiên là phải vẽ được cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp mình với các tiêu chí như sau: 

• Cung cấp được giá trị cho khách hàng và tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt 

• Phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp: bao gồm nguồn lực hiện có và nguồn lực có thể huy động được từ bên ngoài 

• Có nhiều dòng tiền đổ về từ việc kinh doanh các mặt hàng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. 

Tuy nhiên, đại đa số các chủ doanh nghiệp SMEs được chuyển mình từ hộ kinh doanh gia đình nên lại không làm được 3 điều kể trên do: 

• Thiếu tư duy về mặt tổ chức 1 doanh nghiệp với các nhiệm vụ được phân chia rõ ràng 

• Không biết sắp xếp và tận dụng nguồn vốn để xây dựng cơ cấu tổ chức tập trung vào các hoạt động chính của doanh nghiệp theo từng giai đoạn. 

• Thừa trải nghiệm và kinh nghiệm về bán hàng và “đấu đá” để tranh khách nhưng lại thiếu kiến thức để kinh doanh một cách có chiến lược để tận dụng và phát huy hết sức mạnh của doanh nghiệp 

2. Khó khăn về xây dựng workflow công việc cho các bộ phận 

Ngoài khó khăn về xây dựng cơ cấu tổ chức của 1 doanh nghiệp, khó khăn tiếp theo là về xây dựng workflow công việc cho các bộ phận trong doanh nghiệp để từng bộ phận có thể biết rõ mục tiêu và trách nhiệm của bộ phận mình, đồng thời khiến cho sự phối hợp giữa các bộ phận trở nên trơn chu nhằm đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp. 

Điểm yếu chí mạng của các chủ doanh nghiệp SMEs chuyển mình từ hộ kinh doanh cá thể là thiếu kiến thức chuyên môn ở mức căn bản về quản trị doanh nghiệp, nên gặp phải vấn đề sau: 

• Không xác định rõ được nhiệm vụ và vai trò của từng bộ phận trong doanh nghiệp 

• Không thể gán KPIs một cách rõ ràng cho từng bộ phận nên không quản trị được hiệu quả hoạt động 

• Không thể quản trị chuỗi giá trị của doanh nghiệp để tối ưu chi phí cũng như tạo ra giá trị hữu ích nhất cho khách hàng 

Một vấn đề khác là khi có thể xây dựng được 1 workflow công việc cho doanh nghiệp của mình thì khả năng quản trị nguồn vốn, quản trị con người, quản trị sản phẩm, quản trị kênh phân phối, quản trị truyền thông marketing hay các hoạt động xúc tiến bán lại bị yếu. Đó chính là nguyên nhân dẫn đến những tư tưởng sau: 

• Không chuyển đổi mô hình kinh doanh từ hộ gia đình lên doanh nghiệp. Nhưng như đã nói, không chuyển đổi thì thiếu sức cạnh tranh và ngày càng bị các doanh nghiệp khác chèn ép. 

• Chuyển đổi lên doanh nghiệp nhưng sợ bỏ tiền ra đầu tư mà không hiệu quả ngay. Tư duy ở đây là phải nhìn thấy kết quả tức thì. Nhưng thực tế kinh doanh thì khi bạn đầu tư vào giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, xây nền móng kiên cố thì thành quả chỉ có thể nhìn thấy từ 6 tháng trở ra. Nên các chủ doanh nghiệp lại vẫn loay hoay trong cách kinh doanh cũ. 

• Nhận thức không đầy đủ về cơ hội và thách thức của các hình thức kinh doanh mới (thương mại điện tử) mà dẫn đến tâm lý FOMO (nỗi sợ bị bỏ lỡ) mà lao nhanh, đầu tư bất chấp nên dẫn đến nhiều trường hợp bị mất trắng. 

Dù dòng chảy kinh tế có xoay vần nhưng vẫn phải khẳng định là mô hình kinh doanh truyền thống vẫn có chỗ đứng nhất định trong cơ cấu kinh tế. Tuy nhiên, chỗ đứng ấy ngày càng hẹp, nếu chủ hộ kinh doanh cá thể hay chủ doanh nghiệp SMEs nào muốn bứt phá lên thì cần đầu tư chất xám cho chính mình và đội ngũ của mình.